면접이 끝나고 점수를 모읍니다. 같은 후보에 5점과 2점이 나란히 있습니다.
회의는 대개 이렇게 정리됩니다. 5점을 준 사람이 말을 더 하고, 2점을 준 사람은 "저는 좀 걸렸는데 뭐…"로 끝냅니다. 결론은 나오지만 그 결론이 왜 그렇게 됐는지는 남지 않습니다.
편차는 대개 세 가지 중 하나입니다
하나. 서로 다른 항목을 봤습니다. 한 사람은 문제 해결력을 보고 5점, 다른 사람은 협업 방식을 보고 2점을 줬습니다. 둘 다 맞습니다. 항목이 합의되지 않았을 뿐입니다.
둘. 같은 항목을 다르게 해석했습니다. "커뮤니케이션"을 한 사람은 말을 명료하게 하는 것으로, 다른 사람은 질문을 되묻는 태도로 읽었습니다. 항목 이름만 있고 판단 문장이 없으면 반드시 갈립니다.
셋. 비교 대상이 달랐습니다. 오늘 세 명을 본 사람과 이 후보만 본 사람의 3점은 다른 3점입니다. 앞사람이 뛰어났으면 다음 사람이 낮게 나옵니다.
세 가지 모두 사람의 잘못이 아닙니다. 기준이 하는 일을 사람의 감각이 대신하고 있는 상태입니다.
그래서 무엇을 보고해야 하나
경영진이 "왜 의견이 갈리나"라고 물을 때 필요한 답은 평균값이 아닙니다. 위 그림의 오른쪽처럼 어느 항목에서 갈렸는지입니다.
그 답이 있으면 대화가 달라집니다. "의견이 갈립니다"는 판단을 요청하는 말이지만, "직무 역량은 모두 높게 봤고 협업 방식에서 갈렸습니다"는 정보를 주는 말입니다. 후자에서는 결정권자가 회사의 우선순위로 판단할 수 있습니다 — 그게 원래 그 사람의 일입니다.
반대로 근거가 없으면 결정은 목소리 크기로 정리되고, 그 결정은 6개월 뒤에 되짚을 수 없습니다. 조기 이탈이 생겼을 때 무엇을 잘못 봤는지 확인할 자료가 남지 않습니다 (잘못 뽑은 한 명의 비용).
줄이는 장치 세 가지
1. 항목과 배점을 면접 전에 확정합니다. 면접이 끝난 뒤 기준을 논의하면 이미 본 사람에 맞춰 기준이 움직입니다. 항목별 판단 문장까지 만드는 방법은 서류 평가 기준표 만들기에 있습니다 — 이 글에서 다시 설명하지 않겠습니다.
2. 점수마다 근거 한 문장을 필수로 만듭니다. 부담을 늘리는 것처럼 보이지만 반대입니다. 한 문장을 적어야 하면 적을 수 없는 점수를 주지 않게 됩니다. 편차 자체가 여기서 절반쯤 줄어듭니다.
3. 편차가 큰 건만 다시 봅니다. 전건 재검토는 지속되지 않습니다. 최고점과 최저점 차이가 기준 이상인 후보만 짧게 다시 보는 규칙이면 운영이 됩니다.
편차를 0으로 만들면 안 됩니다
여기서 방향을 잘못 잡는 경우가 있습니다. 편차를 문제로 규정하면 면접관들이 서로 눈치를 보게 됩니다. 먼저 점수를 본 사람이 그쪽으로 수렴하고, 결과적으로 다섯 명이 한 명 값을 냅니다.
그러면 면접관을 여러 명 두는 이유가 사라집니다. 여러 명을 두는 목적은 합의가 아니라 서로 다른 각도입니다.
그래서 목표는 "점수를 맞추는 것"이 아니라 "다르게 본 이유를 남기는 것" 입니다. 다섯 명의 점수가 다르고 그 이유가 각각 적혀 있으면, 그건 잘 굴러가는 면접입니다.